中国网通集团公司(中国香港)有限责任公司近日发布了2005年全年度销售业绩：营业收入为RMB872.32亿人民币(主要包括初装费摊销费收益)；EBITDA为RMB421.49亿人民币，比2004年提高9.9%；纯利润达RMB104.83亿人民币，每股盈利为RMB1.59元。扣减2004年固定资产评估资产减值要素，全年度纯利润提高76.6%，运营高效率稳步增长。

　　在评价业绩时，中国网通老总张春江说，2005年中国网通“提高与高效率”的总体目标获得了较好的完成，业务流程不断快速提高，运营高效率大幅度提高。

　　2004年发售之初，中国网通就明确了“宽带网络通讯和多媒体系统服务供应商”的发展方向发展战略，专注于逐步推进从以视频语音为主导的捷变营运商向宽带网络的多媒体系统综合性服务提供商的转型发展。通过近一年的勤奋，企业以宽带网络为核心的策略转型发展对策正逐渐呈现实际效果。公司宽带及联通增值业务等提高型业务快速提高，占收益的占比不断发展。

　　此外，中国网通以贯彻落实《萨班斯法案》为突破口，扩张内控体系建设范畴，进一步提升了企业的管理工作能力。通过一年多的实践活动，基本创建起了具备网通电信特点的内部控制管理体系，并正由示范点省公司推广到上市企业管辖子公司，走在了在我国大中型国企内控体系建设的前端。

　　《中国电信业》小编 夏竞辉

　　优良的内部控制管理体系是建立现代企业制度、保证公司顺利完成经营目标的主要确保。内控制度管理体系做为一种有效的管理者的管理方案之一，早已为很多一流优秀公司选用并被其运营实践活动所发现是一套科学合理合理的管理机制。对于此事，中国网通拥有醒悟而又难忘的了解。

　　内部控制：健全现在企业管理规章制度

　　实际上，早在2004年10月末，中国网通企业集团就运行了内控制度新项目。从外表上看，网通电信运行内部控制新项目的情况是《萨班斯法案》。2001年至2002年英国陆续产生世通企业和安然公司会计诈骗事情，导致公司股东对上市企业财务数据品质的怀疑。2002年7月，美国众议院根据《萨班斯法案》，对在海外上市的企业提起了严格的内控制度规定。而中国网通以红筹股的方法在赴美上市，当然遭遇着《萨班斯法案》的严苛管束。

　　可是，《萨班斯法案》仅仅网通电信运行内部控制新项目的一个突破口。网通电信运行内部控制新项目的含义取决于：根据整理中国网通內部流程管理，加速处理困惑国企很多年的难点；创建合乎现在企业管理规章制度并紧密结合网通电信具体的统一化、规范化的内控制度管理体系；健全中国网通公司治理结构以融入国家标准方式，与此同时塑造中国5G领域甚至国企的楷模；塑造中国网通在世界金融市场上的整体形象，提升企业名气并且为其国外市场拓展奠定良好基础。

　　在访谈中，中国网通(集团公司)有限责任公司高级副总裁左迅生向小编详细介绍，“内控制度服务体系”两年前非常少有些人谈及，但并不是说之前就沒有内控制度。回望中国网通企业经营管理史，理应说各领域的规章制度或是非常齐备的，尤其是网通电信集团公司建立至今，颁布了一系列管理方法积极探索，进行了全面预算管理、效绩考评、会计规范化管理等内控制度主题活动，对公司发展带来了不错的积极意义。但大体上看，中国网通管理能力现阶段尚处在从传统的的创新管理向当代管理方法转折期，在内部控制制度上欠缺控制系统，有一些重要基准点无法合理操纵；一些规章制度间缺乏密切的联络，欠缺专业化，并未建立完善的内控制度管理体系。对已经向专业化、国际化方位發展的中国网通而言，创建内部控制管理体系是历史文化的必定。

　　左迅生觉得，基本建设内控制度管理体系是公司完成发展战略的合理方式。现阶段，网通电信集团公司左右已经紧紧围绕“经济效益品质年”的总体目标，积极主动执行创新管理，加快推进企业转型升级，为把中国网通基本建设变成业务流程类型齐备、服务水平优质、互联网运作平稳、基本上创建现代企业制度、全方位融洽可持续的信息管理服务供应商而勤奋。而要完成明确的发展战略，避开运营风险，确保公司不断建康发展趋势，加速内控制度服务体系刻不容缓。

　　基本建设内部控制管理体系也是融入外界管控的急需解决。上年，国资公司颁布了一系列有关内控制度和风险管控的规章制度，规定国企每一年在接纳外界注册会计师及监管部门内部控制核查的与此同时，务必向国资公司递交内控制度汇报，接纳国资公司核查。与此同时，中国网通做为在海外上市的海外公司，又务必接纳《萨班斯法案》的严格核查。依照《萨班斯法案》起效时的承诺，百余家大中小型美国本土上市企业要在2004年11月15日后完毕的财政年度中遵循修正案的规定；非美国本土企业的遵循日期则承诺在2006年7月15日。左迅生注重，中国网通创建内部控制管理体系绝不单单是解决《萨班斯法案》，中国网通内控体系建设的运行范畴远高于修正案自身的规定，解决《萨班斯法案》仅仅中国网通进行内控体系建设的突破口，为此来迅速推动提高企业的管理工作能力才算是本质所属。

　　内部控制：促公司可持续发展观

　　根据访谈，大家了解到：内控体系建设的本质是推进国有企业改革，推动创新管理，处理公司很多年来管理机制、体制上具有的顽症，真真正正创建与世界对接的现代企业制度。

　　在1月5日企业集团举办的内部控制新项目全面推行运行电视电话会议上，张春江经理强调指出，当今国有企业改革已进到深水区，到了破冰之旅解履的环节，牵涉到一系列深入的问题。上年7月1日起，新的《公司法》已逐渐起效，在其中最首要的一条便是建立现代企业的人事制度。在2006年公司工作报告上，国务院副总理黄菊、国资委主任李荣融等领导干部朋友都规定把创建人事制度放到2021年公司工作中的第一位。网通电信集团公司发展趋势到今日这一环节，也急需解决创建内控制度那么一个服务平台来提高企业的总体管理能力。

　　内控体系建设涉及到陈旧观念、习惯性、权益布局的更改，其多元性、紧迫性不言而喻。为确保内控体系建设顺利开展，网通电信集团公司下达了《中国网通集团内部控制体系建设指导意见》，对基本建设内控制度管理体系的重要性及遵循的标准等干了详尽论述，并对内控制度服务体系的组织实施工作中干了实际布署，明确提出用3～4年時间，逐渐确立和健全具备中国网通特点的内部审计体系管理。

　　与此同时，企业集团创立了集团公司、省、城市三级内部控制新项目组织架构，创立了由张春江经理出任队长的内部控制新项目领导组及其由集团公司党委委员、总会计师，(集团公司)有限责任公司财务主管刘建民申出任队长的内部控制新项目调研组，并尤其从各省部级子公司借调了60多位业务流程技术骨干构成施工管理精英团队，把内控制度做为集团公司党委会立即监管的重点项目来抓。

　　除此之外，中国网通集团公司还参考国际性、中国类似企业的成功案例，并融合公司具体，制订了短期内总体目标与长期性总体目标融合、经营高效率与公司经济效益融合、国际性优良经验与企业实践活动融合、全员参与与等级分类承担融合的“四项结合”标准，方案分三个关键流程进行内控制度服务体系：第一步：创建中国网通集团公司(中国香港)有限责任公司达到《萨班斯法案》管控规定的内控制度管理体系。第二步：建立完善我国网络通讯企业集团范畴内的内控制度管理体系。第三步：逐步完善提升，创建内控制度高效管理模式。 1 2

　内部控制：合理提高公司执行能力

　　今日，中国网通已逐渐创建起具备网通电信特点的内部控制管理体系，合理地提高了公司的执行能力。

　　左迅生详细介绍，当今中国网通执行内控制度服务体系主要是应用国际性上较为完善的COSO实体模型对企业经营管理开展标准，系统软件整理步骤、找寻系统漏洞缺点，使公司各类运营管理主题活动有标准、有步骤、有规范、有监管、有纪录，最后做到公司各类管理方法迈向规范性和专业化、提升公司运作效果和经济效益、确保我国政策法规和的企业各类管理制度的遵循性、提升公司总体管理能力与核心竞争力的目地。

　　据了解，自2004年11月下手推动内控体系建设至今，通过调查、设计方案、论述、实践活动，早已构建了一套符合国家中国监管机构规定、达到公司管理必须的具备网通电信特点的内部控制管理体系。中国网通发售后，在管理机制上由母女制构造改成总成绩制构造，这类公司治理结构有益于全集团公司总体的資源配制、管控，但隐患也所有移位，而对应的义务与应负责的风险性无法有机统一。根据内控体系建设，创建了分级授权义务管理体系，集团公司加强了各技术专业单位对下属的管控职责，创建了以技术专业线为主导的垂改、具体指导、监督检查制度，产生了上级领导对下属具体指导、查验，下属对上级领导承担的技术专业管理方法布局，确保了二级义务的贯彻落实。

　　现阶段，中国网通已在集团公司总公司及发售范畴各省部级、城市子公司基本创建起一套详细的、基本上满足发售所在城市管控规定、具备较强可操作性的企业內部风控管理管理体系，其遮盖的深度广度、深层在全国14家境外上市企业中遥遥领先。根据内控体系建设，企业各类基础管理工作逐渐迈向专业化、系统化、流程化，完成了各类运营管理主题活动有标准、有步骤、有规范、有监管、有纪录。

　　在访谈中，财务主管刘建民申详细介绍，中国网通内控体系建设的全过程，是提高公司执行能力的全过程，也是一个应用COSO实体模型系统软件整理、发掘、处理各技术专业网上多方面管理方法问题的全过程，并根据整个过程的执行，解决了公司很多年来累积产生的管理方法难点。2005年，在集团公司总公司和7个省份开展了调查示范点及试营销推广工作中，共产生内部控制文本文档22套，在其中步骤叙述860个、流程表1262个，发觉了众多管理方法方面及工作流程方面的缺点。根据整顿，公司各类管理方法迈向规范性、专业化，提升了公司运作效果和经济效益。

　　融合内控体系建设，网通电信集团公司颁布了《网通铁律》，制订并下发了《中国网通集团信息质量保证与问责管理若干规定》，创建了逐层汇报、一级对一级承担的信息内容品质义务申明和传输体制，要求企业全部工作人员均对公布和给予的信息内容品质签字服务承诺，并终生承担。这一要求的颁布，造成了集团公司左右的十分重视，从源头上解决了国企存有的有章不循的问题，强有力地促进了内部控制管理体系的创建。

　　在项目推广中，企业集团内部控制团队一直重视风险管控、内控制度和相关常识的宣传策划落实，全集团公司近万名职工参与了各个内控制度学习培训，有5000多位职工参于了内部控制项目推广工作中，取得成功地完成了由咨询管理公司、集团公司新项目成员向省份子公司职工的内控制度专业知识迁移，产生了集团公司、省部级、城市三级内部控制人才团队，保证各类内部控制工作中落实及时。

　　集团公司发售范畴内部控制营销推广工作中进行至今，各省市(区、市)子公司用心贯彻执行企业集团内部控制新项目全面推行运行电视电话会议精神实质，融合本地具体，积极主动创新工作思路和方法、方式，在日常生活中汇总探寻出了许多有效的管理者的实践经验和作法。

　　依照公司的统一部署，山东子公司遵循 “确保进展、突显品质”的整体标准，积极主动采用多种对策，保证内部控制营销推广工作中顺利进行。省企业还构建了四项规章制度确保内部控制营销推广工作中顺利开展：考勤制度；工作中日志规章制度；半周刊规章制度；日会议制度。河南子公司采用五项对策确保内部控制营销推广工作中：以“三个必须”(务必认真完成、务必加强合作、务必狠下功夫)具体指导内部控制营销推广工作中；健全各类管理方案，网上发布；创建内部控制网址，增加内部控制工作中的推广幅度；加强工作纪律，贯彻落实每日签到规章制度；服务保障及时，处理新项目成员的顾虑。内蒙古自治区、陕西等子公司也从精心安排、用心布署，从组织建设、人员配置、沟通协调、后勤管理支撑点等层面下手，积极推动内控体系建设营销推广工作中。

　　伴随着内控体系建设的深层次，中国网通集团公司已经开展一系列创新管理与改革创新，并逐渐将内控体系建设管理方面遮盖企业全部的生产经营，争取根据实行内控体系建设，辅之ERP、信息化规划，使网通电信集团公司变成央企改革创新、搭建企业孵化器的楷模。根据一系列改革创新与创新管理，处理公司很多年来管理模式、步骤上具有的多方面问题，推动公司不断建康发展趋势。


来源于：财税顾问网
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